Min historie er skrevet av meg, Tom-Erik Østreng. Dette er ingen fasit for hvordan det var, men er en fortelling av hvordan jeg som individ (og samlaster) har opplevd perioden med utfordringer og muligheter. Jeg skal ikke underbygge fortellingen med konkrete grafer og tall.  Det overlater jeg til Erling Sæter og andre «rikssynsere», samt offentlige Publikasjoner.

Tom-Erik Østreng, Seniorgruppen

Har brukere og utøvere av dagens logistikk fått den utvikling og kostnadsreduksjon man har hatt ambisjoner om?

Er dagens fremføring av varer i hele verdikjeden optimal?

 Har logistikkleverandørene gitt for mange muligheter / eller akseptert krav, slik at det å frakte en vare fra A til B rent fysisk er nesten blitt en «biting».

Overøses brukere i dag av muligheter for alternativ fremføring, forhåndsvarsling, endring av betaler, referanser helt ned til den minste detalj, skanning slik at alle kan følge sendinger gjennom hele kjeden med mere.

Er det bedre med styring enn frislipp? 

Er logistikk blitt et begrep for alt som skjer fra en bedrift tenker på;

•  å produsere en vare og til bedriftens kunde har mottatt varen,
•  bedriften har betalt til sin logistikkpartner
• bedriftens kunde har betalt for den fysiske varen til bedriften.
• Med andre ord hele den fysiske vareflyten og pengeflyten.

Min påstand er at logistikk brukere (vareeiere) langt på vei har lykkes, mens leverandørene/logistikkaktørene er taperne.  Ikke vitenskapelig dokumentert, men ser vi på skandinaviske logistikkselskapers økonomiske resultater fra 70-tallet og frem til i dag, ville vel det meste av norsk næringsliv forøvrig vært konkurs med de samme resultatene.

Lokal og rikspolitikk. Har dette ødelagt for effektiv distribusjon eller skapt muligheter?

Min familie flyttet til Strømmen i 1955. Da brukte lokaltoget 3o minutter til Oslo S. To minutter mindre i dag. Det er de samme stasjonene og to ganger i timen som den gangen.  Bussene går vært syvende minutt. Villet politikk?

Innen næringstransport blir det ingen overføring fra vei til bane og sjø. Bilene blir fler og fler og større og større, og veiene blir stadig bedre.

Med noen få unntak har vi fortsatt ett spor på bane og fortsatt prioriteres persontrafikk fremfor godstrafikk, selv på natten.

Tilrettelegging for en effektiv fremføring dør–dør for sjøtransport er kun teori.

Villet politikk?

Nasjonal transportplan viser stadig satsing på jernbane og sjø, men investeringer på vei øker enda mer.

Våre rikspolitikere og skiftende regjeringer forteller om alle sine fantastiske planer, men så var det de konkrete resultatene da.

Villet politikk?

Dagens regjering satser på samferdsel sammen med kommunene. Men selv om det gis mulighet for store investeringer må mye finansieres gjennom bompenger, eventuelt andre former for skatter/avgifter. I tillegg er det fortsatt utfordringer mellom regjering og kommune.  Spesielt rundt de store byene.

Fakta er vel at svært mye av bompengene går til finansiering av kollektiv transport spesielt omkring de store byene. Rett eller galt? Paradokset er vel at desto mer el-bil antallet øker, desto mindre blir kommunens inntekter av bompenger.

Villet politikk?

Nye Veier som en utfordrer til tidligere løsning. Dette har gitt mer vei for hver investert krone.  Oppsplitting av NSB og Jernbaneverket, samt konkurranseutsetting av å kjøre tog virker fornuftig bortsett fra en haug med «nye» direktører.

Villet politikk?

Ja fra nåværende regjering, men hva vil bli reversert ved en ny regjering om to år?

70 og 80 årene

Første halvdel av 70 årene var preget av opprettelsen av Linjegods, Norske Godslinjer og utviklingen av Tollpost Globe. Masse tanker og ideer om hvordan man skulle tenke transport.

De første årene hadde både Tollpost og Linjegods plass lasting og lossing.  Det betydde at avsender kom med sin bil med varer og fraktbrev. Transportøren hadde folk på alle vognene og kunden leverte selv på vognene. Ditto på mottakerstedet.  Her var første mann til mølla. Både Linjegods og Tollpost hadde mange terminaler. Bare Linjegods i Oslo hadde man terminaler på Oslo S, Oslo Vest, Grefsen, Alnabru, Sandvika og Lillestrøm. Med egne trafikkopplegg og bemanning.

Den første «moderne» terminalen var Karihaugen lengst nord i Oslo på grensen til Lørenskog.  Bygget av større private lastebilselskaper i Norge som en motvekt til etableringen av Linjegods. Det var egentlig en terminal som enkeltselskapene skulle bruke til omlasting av «eget» gods, men ble snart et alternativ for kunder med varer til hele Norge.

Linjegods var en sammenslåing av Godssentralen, ekspedisjon av gods fra NSB sine terminaler/jernbanestasjoner, og bilruter som var en del av Rutegods. De fleste av bilselskapene var kombinerte buss- og lastebilselskaper.

Mine første år var jeg tilknyttet salg i Norden som en del av Nordiske Godssentraler.  Et selskap eid av ASG. Husker hvor imponert jeg var over profileringen av biler og sjåfører, og ikke minst de svenske terminalene.

Husker også godt hvordan det norske selskapet ble brukt som brekkstang for de store svenske industriselskapene.  Den som tror at flate rater over hele Norge er noe som bare gjøres i dag skulle sett avtalene og prisnivået fra begynnelsen av syttitallet. Kundeprisen dekket knapt terminalkostnaden i Østre Aker vei.

Det å kjøre bil (stor bil) var et respektert yrke i Sverige, mens det på denne tiden fortsatt var en del «ku gutter» som kjørte rundt i Norge.  

Selskapet ble overtatt av Linjegods i 1974, og ble da Linjegods sin utlandsavdeling. Utlandsavdelingen var spesielt sterk i Østfold og Oslo med flinke fagfolk.

Konsesjon

Det var ikke bare bare å starte opp å kjøre fast rutetrafikk på 70-tallet.  Mange strekninger var konsesjonsbelagt. Husker godt at Linjegods og Norske Godslinjer skulle ha felles konsesjon til Finnmark. For ikke å dra den historien for langt kan jeg vel si at den fellestrafikken kunne det skrives egen bok om.

Husker også godt NSB Hølandsruta og Indre Østfold Godslinjer.  Her måtte du nesten søke om å få komme på besøk. For ikke å snakke om selskaper som Firda Billag, Nordfjord og Sunnmøre billag, Vestoppland, Hadeland og ikke minst FFR. Dette var samhandlingsselskaper med eierinteresser i Linjegods gjennom Rutegods. Konkurrentene var mange, som Tenden, Naustdal, Sties, Uhlen, Alta Transport, Gjendem Transport, og mange flere som var venner med Norske Godslinjer

Kongeriket Norge besto den gangen av mange «småkonger» hvorav de med størst makt var fylkenes Samferdselssjefer.

Lurer på hvordan min gode venn Jon Georg Dale hadde trivdes den gangen.

Hvordan komme tettere på kunden sett fra leverandøren sitt ståsted

Vi så at dersom vi skulle få lojalitet fra markedet, måtte vi knytte kundene tettere til oss. Derfor startet vi opp med å tilby henting på kundens lager. For å få kundene med på dette var nok det tøffeste å få kunden til å gi slipp på «sin» sjåfør. Bedre var det ikke at mange kunder hadde biler fra de samme transportsentraler som bransjen også ville benytte.

På 70- og langt inn på 80-tallet var de største aktørene i Norge Linjegods, Tollpost og Norske Godslinjer. Ingen av oss ønsket å «eie» eget materiell til henting, utkjøring og fremføring mellom terminalene.

Henting var fase en.  Det neste var naturlig nok utkjøring.  Samme argumentasjon.  Vi tar utkjøring til deg og du reduserer dine kostnader.

Det var fortsatt mulig å levere og hente varene selv, men prisen for kunde var lik enten kunden hentet og leverte selv, eller vi gjorde det.  Dette satt langt inne, men ble etter hvert en innarbeidet rutine.

Deretter startet arbeidet med å tilby tilleggstjenester som mellomlagring, spesialgods, varmegods og ADR.

Prising  

Linjegods utarbeidet en prisliste bestående av en tre-leddet sonemodell som hver for seg hadde en pris avhengig av vekt. Deretter la man sammen beløpene og trakk fra eventuelle rabatter. Pris en var fra avsenderes lager til vår første terminal, pris to var mellom våre terminaler, og pris tre var fra siste terminal til mottakers lager. Avstand, fremføringsmetode, frekvens og mengde var avgjørende for prisen. Kommer aldri til å glemme regnearkene til Per Andresen som var så store som rom, og som skulle endres en gang pr år.

Denne modellen ble benyttet til å prise fra/til alle postnummer i Norge, samt at vi måtte opprette en del «tilleggsnummer» da en del postnummer var meget vide rent geografisk.

De to andre «rivalene» utarbeidet sine Transportguider, samtidig som en del mindre selskaper brukte samme metode.

Dagens løsning for standard prising er at antall soner legges sammen og det beregnes en pris fratrukket eventuelle rabatter.

I tillegg er det mange kunde / bransje tilpassede avtaler i dagens løsninger.

1980-årene

Det meste av dette tiåret gikk med til å:

• Modernisere terminalanlegg
•  Få inn faste transportører med bedre materiell
•  Ta i bruk ulike IT verktøy inklusive skanning
• Tilby elektronisk fraktberegning for å slippe manuelle frakt brev
•  Kundetilpasse våre tjenester 

I denne perioden hadde Kosmos kjøpt opp Norske Godslinjer/TTO.  Dette var et strategisk oppkjøp som skulle føre mer last over fra vei til sjø, samt å komme inn på områder hvor de ikke var fra før.  Dette ble dyrt og er vel et godt eksempel på at ordtaket «skomaker bli ved din lest» kan være fornuftig.

1984

Linjegods sine eiere, spesielt NSB, ønsket å selge ut sine aksjer i selskapet.  Dette var nok mer politisk enn økonomisk begrunnet.

«Alle» trodde at Linjegods sin mangeårige samarbeidspartner ASG skulle kjøpe aksjene. Av grunner som jeg ikke er sikker på strandet dette, og plutselig var Bilspedisjon/Autotransitt inne på eiersiden av Linjegods. Det var et sjokk for mange både i Norge og Sverige. Store deler av den norske organisasjonen i Linjegods visste knapt nok hvem Bilspedisjon var og langt mindre Autotransitt.

Det første «samhandlingsmøtene» mellom selskapene var ikke akkurat preget av åpenhet og samhold, men det kom seg etter hvert. Spesielt når man lot «praktikere» i hvert selskap sette seg sammen.

Dog vil jeg aldri forstå hvorfor ASG den gangen lot muligheten gå fra seg.

1989

Hurtigruterederiene TFDS, OVDS samt Stavangerske kjøper Norske Godslinjer, Niels C Opdahl, og etter hvert også Sties Termotransport og Norsk Flyfrakt. Fellesnavnet ble Nor-Cargo fly, Bil, Termo og Sjø. Sjø var egne båter langs kysten, England, Nederland og Baltikum, samt godstrafikk på Hurtigruta. 

Ett spennende prosjekt hvor undertegnede var med fra starten.

Målet til Nor-Cargo sine eiere var at gjennom oppkjøp av landbaserte selskaper skulle man sikre mer last over på båt spesielt i Norge. Det gikk ikke helt slik.

På 90-tallet kjøpe også Nor-Cargo Pakketrans og rundt år 2000 overtok man også godstransportene på vei i regi av HSD.  Ingen av disse oppkjøpene ga noe stort økonomisk resultat.

De første årene var preget av interne fighter. Husker at jeg skulle lage Transportguide nasjonalt både for de landbaserte og sjøbaserte tjenester.  Ble bedt om å komme til Trondheim (hovedkontoret til Nor-Cargo lå på Pirsenteret). Ble da fortalt av styret i Nor-Cargo i hvilken rekkefølge innholdet i guidene skulle bygges opp med klar prioritering av de sjøbaserte tjenestene. Litt av en styresak.

Det var også tøft økonomisk de første årene. Alle medarbeidere i Nor-Cargo Oslo foreslo frivillig å gå ned i lønn i flere måneder for å slippe permitteringer.  Ledelse og fagforening gikk sammen. Vi lykkes og skapte samhold.  Da fikk vi faktisk ros av båtfolket

90-tallet

Siden jeg nå er over i Nor–Cargo/Bring fra 1.9.1989 vil nok resten av historien være «preget» av dette.

Starten på 90-tallet var preget av tøff konkurranse, sterkt prispress, og NSB Gods sitt forsøk på å bli Samlaster. Dette «krumspringet» holdt på å knekke økonomien til hele bransjen. NSB knyttet til seg medarbeidere fra bransjen spesielt innenfor salg, og ga disse frie tøyler.  Det kunne ikke gå bra og ble en dyrekjøpt lærepenge. Enda en skomaker som skulle blitt ved sin lest.

Siden importerte varer økte i perioden ble det stadig tøffere på det internasjonale fraktmarkedet. Her skilte man lag da Linjegods/Schenker brukte Schenkers og delvis «gamle» ASG sitt internasjonale nettverk, mens både Nor-Cargo og Tollpost sine egne agenter. Nor-Cargo kunne ha opptil tre agenter i samme land, en sjøagent, en for bil/bane og en for fly.

Så kom 1.1.1997

Dagligvarebransjens giganter, med Coop, Norgesgruppen , Rema og Rimi, ønsket å styre inntransportene til sine sentrale lagre fra leverandører nasjonalt og internasjonalt, og ønsket å betale for leveransene til transportør direkte i egne avtaler.  Svekkelse av produsent og enda mer makt til grossist og butikkledet. Mange produsenter forsøkte å holde igjen, men få lykkes.

Jeg var selv sentral i å utvikle et nært samarbeid spesielt med Coop-systemet og delvis med Rema. Nor-Cargo gikk over natten fra å være en mygg med hensyn til gods på bane til å være den klart største kunden til NSB Gods (Senere Cargonet). 

Det var vel få av oss på leverandørsiden som trodde at dagligvaregrossistene gjorde dette av noen annen grunn enn å få makt over hele verdikjeden. Men valget vårt var enten å delta eller si nei til store deler av dette markedet.

Dagens situasjon innen dagligvarelogistikk er at stadig mer av varene styres 100 prosent av grossistene, alle de nåværende tre store har i dag en blanding av eget eid og innleid materiell.

Personlig er jeg usikker på om vi forbrukere er tjent med at så stor makt ligger på så få hender.                                   

2000 og frem til i dag

De siste årene er preget av oppkjøp, fusjoner, forsøk fra eksterne konsulenter å «leke» logistikkeksperter uten ansvar, samt kunder som ønsker å være sin egen Samlaster.

Årene før finanskrisa 2007 til 2008, samt årene fra 2010 til 2012 var relativt «sunne år for bransjen». Tenk da var mange leverandører opp mot 5% på bunnlinja. Noen enda høyere.

Etter 2012 har det gåttt nedover og det til tross for at totalvolumet har økt. Mange årsaker til dette, men stikkord kan være;

• Ga etter for prispress økt konkurranse
• Økte leverandørkostnader
• Altfor mye eget materiell
• For høye administrasjonskostnader
• Transportører utenfor Norden med et kostnadsnivå som er umulig å konkurrere med for selskaper med norske sjåfører

 Dette gjelder bransjen generelt.

Det er interessent å studere litt hvilke selskaper i Norge som har bidratt til å bygge opp de utenlandske selskapene som alle klager på i dag. Det ville vel ikke vært levelig for disse, dersom ingen ville benyttet seg av deres tjenester. Først i 2019, etter en masse dokumentarer både i aviser og TV, reagerer både den ene og den andre.

Ovennevnte er de siste eksemplene.  Det å gjøre «konkurrenter» gode, i det hele tatt bygge opp konkurrenter, har vi holdt på med i mange år. Ikke minst innen fisk og temperaturregulert gods.

2004

Det hadde lenge gått rykter om at daværende eiere av Nor-Cargo ønsket å kvitte seg med alle landbaserte selskaper.

Husker godt at vi i ledergruppen i Nor-Cargo satt på møterommet og spekulasjonene gikk høyt.  Så satte Knut Hagen på videoen og ut strømmet Postmann Pat-sangen.  «Katta» var ute av sekken. De landbaserte aktivitetene ble solgt til Posten, og de game eierne etablerte Norlines for sine sjøaktiviteter.

Nor-Cargo forøkte med et samarbeid med Norlines og senere med Eimship. Begge deler strandet rimelig raskt, og med unntak av vår offshore-aktivitet og Svalbard-trafikk trakk vi oss ut av disse markedene.

Skal ikke trette lesere med hele historien fra 2004 og frem til i dag, via Bring og tilbake til Posten, skjønt det i seg selv kunne blitt en spennende bok. 

Noen observasjoner fra meg synes jeg likevel er på plass:

• Det er meget vanskelig å slå sammen ulike kulturer.  Hvis noen ikke tror at en tidligere forvaltningsstrategi som da skal samhandle med en ren bedriftsøkonomisk strategi gir store utfordringer, har ikke vært gjennom en slik prosess.
• I Nor-Cargo var vi vant til meget korte beslutningsveier og raske avgjørelser.
• Uten å fornærme noen kan vi vel ikke si at dette var det typiske fra de i «Pakker» man skulle samhandle med.   
• Mens vi synes ting gikk utrolig tregt, synes sikkert den andre siden at vi tok for raske beslutninger.
• Flotte planer om nye terminalanlegg er ikke enkelt å gjennomføre, da strategi om hvordan vi skulle jobbe og en klar ansvarsdeling ikke var bestemt i forkant. 
• Det har i denne perioden vært tøffe motsetninger mellom de operative regionene og sentral Stab. Dette er ikke noe nytt. Vi opplevde det samme i Linjegods og Nor-Cargo. Slike motsetninger kan ofte være sunt, og klarer man å dra det mest fornuftige ut fra hver side blir resultatet ofte bra.  

En ting som imponerer meg med medarbeiderne i Posten og Bring er den lojaliteten de fleste har til egen bedrift.  Medarbeidertilfredsheten er høy.

Synes også at de tillitsvalgte i Posten og Bring har vært meget løsningsorienterte og forsøkt å finne den beste løsningen for medlemmene gjennom flere og til dels tunge omorganiseringer.

Andre milepeler:

2005:Schenker tar over alle aksjene i Linjegods AS.

2001: Tollpost selger 50 % av aksjene til Svenske Posten

2008: Tollpost selger resterende 50% til Postnord

Siden mange (særlig blant konkurrentene) er så opptatt av at Posten eier Bring slik at vi er eid av et postselskap er det litt interessent å se på eierstruktur hos de største aktørene i dag:

• Postnord er eid av svenske og danske Posten
• DHL er eid av Deutsche Post
• DB Schenker er eid av Deutsche Bahn. 

I tillegg er blant annet postselskapene i Frankrike, Nederland og Storbritannia store innen både stykkgods og pakker både til firma og privatpersoner.

Tar ikke stilling til om dette fornuftig eller ikke, men konstaterer faktum.

Enkelte ledere i bransjen har vært svært opptatt av kryss subsidiering og sammenblanding av de offentlige tjenestene som Posten utfører og får betaling for, og den kommersielle driften. 

Husk at en påstand blir ikke mer korrekt om den gjentas mange ganger.

Litt om –  IT utvikling og utfordringer

Alle de store Logistikkselskapene har siden starten på 1980-tallet ønsket seg en:

• «Standardløsning» for elektronisk input av ordre fra kunde
• Skanning,
• Direkte beregning av pris i henhold til avtale
• Fakturering og overføring til økonomi-/reskontrosystemet
• Rapportering til kunde og internt

Alle har i dag løsninger, men det er synd å hevde at det er enkle standardiserte løsninger.

Med mine ringe IT-kunnskaper skal jeg ikke si mye om hva som fungerer av dagens løsninger, men det jeg kan si er at det stadig er utfordringer med;

• Dårlige skanningsløsninger
• Feil fakturering
• Splitt av sendinger
• I tillegg er det stadig utfordringer med hensyn til vareeiers behov for input fra skanning/elektronisk overføring på sendingsnivå og logistikkoperatørens informasjonsbehov om samme sending

Har vi som bransje «sydd puter under armene på kundene»?

Holder vi det vi lover?

Kunder med eget eller eksternt lager går mer og mer over til artikkelproduksjon i stedet for ordreproduksjon.

Dette betyr at det kan komme 50 artikler til 20 kunder klokken 10 som hentes av leverandør.

Klokken 12 kommer det en ny type artikkel 50 stykk til 20 kunder.  Klokken 15 ditto. 

Mottaker av ordren krever at leveransen skal kjøres ut til sluttbruker samlet. Dette betyr at sendingen skal settes sammen enten på avsender- eller mottakerterminal før utkjøring til mottaker.

Ovennevnte er et enkelt eksempel.  Det finnes ordre på 50 til 100 ulike artikler. Som skal settes sammen.

Bransjen har akseptert samlet levering ovenfor noen av sine store kunder. Har vi virkelig anlegg og mulighet for dette i dag? Eller er dette et godt eksempel på at vi sier ja til noe vi ikke klarer, får dårlig kvalitet og misfornøyde kunder.

Fremtiden

En «gammel» mann skal være forsiktig med å spå, men det er en ting som er sikkert – så lenge det bor menneske og det finnes bedrifter, må vi tilby transport og logistikk for å overleve.

Jeg håper at vi klarer å få nok norske sjåfører, at vi får enda mer miljø inn i tankesettet vårt, at våre kunder forstår at miljø koster og at vi må dele på regninga, og at vi klarer å utnytte bane og sjø mer enn i dag.

På denne måten kan jeg fortsette å ramse opp smarte ting.  Men siden jeg ikke selv har tenkt å gjennomføre tankene lar vi det bli med dette.

Fakta om Tom-Erik Østreng

Takker av i august 2020 etter 48 år i logistikkbransjen

Alle år på utøversiden/leverandørsiden

To år i Nordiske Godssentraler, 15 år i Linjegods, 17 år i Nor-Cargo, 14 år i Posten/Bring

Lederjobber innen salg, økonomi, trafikk, regioner, styrejobber i forbindelse med bransjen

Aktiv i foreninger omkring faget

Deltatt i perioden fra der hvor man benyttet faks og teleks til det papirløse samfunn (som ikke er veldig papirløst)